אנשי צוות פוגעניים – מה עושים?

לאחרונה עלו לדיון בכמה מקומות שונים רעיונות שקשורים לאנשי צוות גרועים (אולי גרועים זו מילה חריפה.. פוגעניים?), איך מזהים אותם, מה עושים איתם, ומתי. באמת מענין שרוב החומר בענייני איכות עובדים מתעסק בעובדים טובים ומצויינים, איך משיגים אותם, איך משאירים אותם, איך מנהיגים אותם וכו’.. ודי מתעלמים מהצד השני של המשוואה (כאילו הוא לא מספיק חשוב, וכאילו הוא לא משפיע על הצד הראשון..)

פודקאסט 43 בסטאק אוורפלו מדבר על זה, וג’ף ארטווד מדבר על זה בבלוג שלו (כמובן שג’ף הוא חלק מהסטאק, אז זה לא כל כך מפתיע) ומדגים עד כמה איש צוות גרוע אחד יכול להשפיע על כל הצוות.

הפוסט שלו מבהיר משהו אחד מאוד מענין ומדאיג – לא שאיש צוות אחד לא פעיל, מבואס, עצלן, פוגע באיכות של כל הצוות משום שלמעשה הוא לא מתפקד, אלא בגלל שיש נטייה כלשהי של אנשי הצוות להתחיל להתנהג כמו איש הצוות השלילי.. ז”א – במקום איש אחד עם ויברציות רעות אתם מקבלים צוות שלם כזה, ומשם והלאה זה ממשיך.

נכון, הניסוי נעשה על קבוצות קטנות, ונכון, כולנו יודעים עד כמה ניסויים מוכיחים דבר אחד ולמחרת ניסוי אחר מוכיח דבר אחר – אבל אני מאמין שבמקרה הזה, מנסיון העבר, איש צוות מבואס, רואה שחורות, עצלן (או כל אחד מהנ”ל שמופיע בצורה חזקה מספיק או באדם חזק מספיק) הופך את העבודה הצוותית לקשה, איטית וחסרת יעילות – ואנשי הצוות גם הם הופכים להיות רואי שחורות, פגועים וחסרי מוטיבציה.

אז בהנחה שזיהיתם אדם כזה בצוות. בהנחה שהנזק הכללי שהוא עושה גדול מהתרומה, או במילים אחרות – לצוות עדיף בלעדיו. מה עושים? מפטרים? מעבירים לצוות אחר? תוכנית השתפרות?

אני רוצה דווקא להתמקד באפשרות הראשונה, משום שזו הקשה ביותר. אם החברה שלכם קטנה (אין לאיפה להעביר), אתם חושבים שהאדם פשוט לא מתאים (ואתם די בטוחים שהבעיה אינה דווקא בכם..), או שפשוט אי אפשר להעביר. אם ניסיתם תוכנית השתפרות (ובטוח שניסיתם, כי אתם מנהלים טובים שלא מוותרים בקלות), מה עושים עכשיו?

לא קל. אף אחד לא אוהב לפטר. לפעמים גם לא תקבלו אף “תקן” להחליף את האדם, ויש לכם משימות לעמוד בהן. אני מתפתה לכתוב שאם תפטרו את העובד ובעקבות זאת לא תעמדו במשימות, אז או שאתם לא יודעים לתכנן נכון (ובכל מקרה לא הייתם עומדים בלו”ז) או שלא הקשבתם – הרי אמרתם שהאדם תורם פחות מהנזק שהוא גורם.. אבל אני לא כותב את זה – משום שלעיתים האדם מוכשר מאוד ביום יום, אבל הנזק המצטבר שלו פשוט נורא. זה נדיר, אבל שימו לב – אני די בטוח שרובכם יגיד את זה, וזו הנקודה החשובה ביותר בזיהוי – האם האדם הזה אכן תורם פחות מאשר גורם?

אז כן, לא קל. וכן, אלו חיים של אדם, ובכלל, כל הקשיים האלו דווקא טובים להחלטה כזו – ואתם צריכים לחשוב טוב טוב לפני הפעולה, לא משנה מה התוצאה שלה. להשאיר אדם לא טוב יכול לגרום לכם להכשל, לאנשים לעזוב, לאיכות המוצר שלכם להפגע, ובסופו של דבר, לשלוח את כולכם הביתה (ושכל אחד יחליט מה התוצאה הרעה ביותר בשבילו). אותו דבר אם תפטרו את האדם הלא נכון, בזמן הלא נכון, בצורה הלא נכונה. מי אמר שניהול זה קל?

אבל בסופו של דבר, אתם מנהלים, והאחריות היא שלכם. צריך להיות גבול מאוד ברור לנחמדות בניהול. אחרי שניסיתם הכל, הצעתם את כל מה שיכולתם, וכל הכיוונים נכשלו – אל תשארו עם אנשים שגורמים לצוות שלכם נזק. אל תשארו עם רואי שחורות, אנשים שתקרת הניהול שלהם כה גבוה שעליכם “להלחם” בהם כל יום מחדש, וגרוע מזה – אנשי הצוות שלכם צריכים לעשות זאת אפילו אם הם אינם מבינים שהם נלחמים. שחררו אותם, שחררו אתכם, שחררו את הצוות שלכם ואפשרו לכולם להגיע למקום שכיף לעבוד בו, טוב להיות בו, הוא מוצלח ומביא לתוצאות לא טובות, אלא מצויינות.

Technorati Tags: עובדים,ניהול,פיטורים,נזק

גיוס אנשים - על מה להסתכל כשמראיינים עובדים

בחירת עובדים היא חלק קריטי, אולי הקריטי ביותר, לתפקוד נכון ואופטימלי של צוות. אפילו המשפט גיוס עובדים קשה לי בקונוטצייה הזו - אני מסתכל על התהליך כבחירת אנשים, או שותפים, לדרך. מבחינתי אין הרבה הבדל בין גיוס של איש צוות לאחד הצוותים תחתי, בין גיוס מנכ"ל לנהל חברה שבבעלותי, ובין בחירה של הבוס שתחתיו אני ארצה לעבוד - בכל מקרה הבחירה היא באנשים שאני רוצה לעבוד איתם, אנשים שהיום אני תחתיהם ומחר מנהל אותם. האנשים הטובים ביותר שעבדתי איתם התחלפו איתי מספר פעמים.

כשאני מראיין אנשים המיועדים להיות שותפים שלי, אני מסתכל על שלושה דברים:

1. ההיסטוריה: מה האדם עשה בעברו (קורות חיים), אילו הישגים כבר הושגו, איזה ידע נצבר, כמה חברות הוא עבר וכמה זמן נשאר בכל חברה. מה היו הסיבות למעבר, מה היו הסיבות לבחירה בכל חברה או תפנית מקצועית. אני לומד כמה מהר האדם נכנס לדברים חדשים, איך הוא מתאקלם, איך הזיכרון שלו ולאיזה עומק (בעיקר טכנולוגי) הוא ירד בחברות הקודמות. כמובן שאם זו עבודה ראשונה החלק הזה פחות עקרוני. אם העובד סטודנט אפשר לשאול על קורסים ספציפיים בלימודים.
2. הווה (הידע הנוכחי): מעבר למה שהיה, מה האדם יודע עכשיו על המקצוע המיועד, בפרקטיות, ואיך הוא יתחיל לתפקד מחר. אם זה מתכנת - עד כמה הוא מבין בטכנולוגיה המדוברת? אם הוא איש שיווק - מה המצב בשוק המיועד, מה הוא היה עושה עם הוא כבר היה בתפקיד החדש, וכו'. לעיתים קרובות, בעיקר אצל אנשים מנוסים מאוד, אני פוגש אנשי מקצוע לשעבר - שההסיטוריה שלהם מרשימה מאוד אבל הידע הנוכחי הרבה פחות - הם שקעו בדרך, הפסיקו ללמוד, הפסיקו להתענין. אני חושב שזה מצביע על אופי מאוד מסויים שכדאי להזהר ממנו, וכן על הטרנד של הגרף - אם אני מגייס אותם בשביל ידע מאוד מסויים שיש להם ואני צריך - זה יכול להתאים, אחרת - כנראה שלא.
3. האישיות: כאן אני קצת יותר זורם. לפעמים אני בודק דברים מסויימים שהתפקיד דורש (לדוגמא, עצמאות, יכולת מוטיווציה וכו') ולפעמים אני משתמש בתחושות שאני מקבל מכל הראיון כולו - האם השיחה זרמה? האם הרגשתי בנוח? כמו בפגישה ראשונה, אני צריך להסתדר טוב עם האנשים שאני עובד, וחוץ מאשר מקצועיות יש הרבה משקל להרגשה ולאופן בו אנחנו משוחחים. אני מסתכל על הכנות שאדם מודה בטעויות עבר או בדרבים שאינו יודע, עד כמה הוא נלחם לתת תשובה כשהוא נתקל בקיר ואיך המחשבה עובדת (אם בכלל).

Technorati Tags: עובדים,גיוס עובדים

5 עיצות למנהל מתחיל

למנהלת בראשית דרכה יש הרבה ללמוד. מאדם שאחראי על עצמה (ולרוב די טובה בזה) היא הופכת להיות בעלת אחריות על זמנים של אחרים, על תוכניות שלא היא יכולה למלא, על אנשים שמסתכלים עלי בצפיה. המעבר הראשון הזה הוא אחד הקשים ביותר לאישה טכנית בדרכה למעלה..

ניסיתי לחשוב מהם חמשת הטיפים החשובים ביותר שאפשר להציע למנהלת צעירה בראשית דרכה. חלק מהטיפים נכונים לכל מנהלת חדשה בתפקיד, חלקם בעיקר למנהלות חדשות:

1. אנשים שונים. עד עכשיו ניהלת את עצמך, וכנראה היית די טובה בזה. אנשים אחרים עובדים בצורות שונות מהדרך המצויינת שהרגלת את עצמך בה. חלקם עושים אפילו עבודה מצויינת בדרך האחרת משום שהיא מתאימה להם. חלקם עובדים בצורה לא יעילה וירצו ללמוד ממך, ואת חלקם לעולם לא תצליחי ללמד. הדבר החשוב ביותר להבין זו העובדה הזו שכולם שונים. אחד מהדברים החדשים שתצטרכי ללמוד הוא ללמוד לעבוד בשיטות שונות.
2. קחי את הזמן להבין את הסביבה שלך. אם את מתקדמת בתוך הצוות שלך - להבין טוב את החלקים שלא נגעת בהם עד עכשיו, אם זה צוות חדש - את הטכנולוגיה, את הדרך בה דברים עבדו עד עכשיו, את המטרות ואת מצב הצוות - גם בתוך הפרוייקט (לוחות זמנים, בעיות, פתרונות וכו') וגם את מצב הרוח הכללי של האנשים.
3. אל תתחילי בשינוי, תתחילי בהאזנה. תלוי בזמן שיש לך, אבל בסובלנות, תני לעצמך לפחות שבועיים של לימוד האנשים, הפרוייקט, טעויות העבר, איך התמודדו איתן, מי האנשים שאת עובדת איתם. הזמן הזה חשוב לא רק ללימוד אמיתי, אלא גם לתת לאנשים הרגשה שמאזינים להם ומתחשבים במה שהם אומרים. אחרי שאת מבינה את המצב, חשבי יחד איתם על השיפורים שאת רוצה לעשות, אם בכלל.
4. עם ההתחשבות בנקודה מספר 3, אל תשכחי שבשורה האחרונה, את המנהלת וזוהי אחריות שלך לגרום לדברים לעבוד. תוך כדי שאת חושבת על הנקודות הנ"ל, תעשי מה שאת חושבת שחייבים לעשות, אל תפחדי מיד קשה ומלקיחת החלטות קשות נגד הדיעה הכללית אם את בטוחה בהן.
5. דברי עם האנשים שלך על נושאים כלליים, אני ממליץ על פגישה חודשית עם כל אחד, כדי לתת להם זמן לדבר על כל דבר שהם רוצים. לא על לוחות זמנים ולא על באגים, לא על דברים טכניים שביום יום, אלא על התהליכים, על הדרך שבה את מנהלת. מטרה היא לפתוח ערוץ חופשי עם האנשים שלך.