ניהול בעידן החדש

אנשי צוות פוגעניים – מה עושים?

2009-03-04T15:43:00.001+02:00

לאחרונה עלו לדיון בכמה מקומות שונים רעיונות שקשורים לאנשי צוות גרועים (אולי גרועים זו מילה חריפה.. פוגעניים?), איך מזהים אותם, מה עושים איתם, ומתי. באמת מענין שרוב החומר בענייני איכות עובדים מתעסק בעובדים טובים ומצויינים, איך משיגים אותם, איך משאירים אותם, איך מנהיגים אותם וכו’.. ודי מתעלמים מהצד השני של המשוואה (כאילו הוא לא מספיק חשוב, וכאילו הוא לא משפיע על הצד הראשון..)

פודקאסט 43 בסטאק אוורפלו מדבר על זה, וג’ף ארטווד מדבר על זה בבלוג שלו (כמובן שג’ף הוא חלק מהסטאק, אז זה לא כל כך מפתיע) ומדגים עד כמה איש צוות גרוע אחד יכול להשפיע על כל הצוות.

הפוסט שלו מבהיר משהו אחד מאוד מענין ומדאיג – לא שאיש צוות אחד לא פעיל, מבואס, עצלן, פוגע באיכות של כל הצוות משום שלמעשה הוא לא מתפקד, אלא בגלל שיש נטייה כלשהי של אנשי הצוות להתחיל להתנהג כמו איש הצוות השלילי.. ז”א – במקום איש אחד עם ויברציות רעות אתם מקבלים צוות שלם כזה, ומשם והלאה זה ממשיך.

נכון, הניסוי נעשה על קבוצות קטנות, ונכון, כולנו יודעים עד כמה ניסויים מוכיחים דבר אחד ולמחרת ניסוי אחר מוכיח דבר אחר – אבל אני מאמין שבמקרה הזה, מנסיון העבר, איש צוות מבואס, רואה שחורות, עצלן (או כל אחד מהנ”ל שמופיע בצורה חזקה מספיק או באדם חזק מספיק) הופך את העבודה הצוותית לקשה, איטית וחסרת יעילות – ואנשי הצוות גם הם הופכים להיות רואי שחורות, פגועים וחסרי מוטיבציה.

אז בהנחה שזיהיתם אדם כזה בצוות. בהנחה שהנזק הכללי שהוא עושה גדול מהתרומה, או במילים אחרות – לצוות עדיף בלעדיו. מה עושים? מפטרים? מעבירים לצוות אחר? תוכנית השתפרות?

אני רוצה דווקא להתמקד באפשרות הראשונה, משום שזו הקשה ביותר. אם החברה שלכם קטנה (אין לאיפה להעביר), אתם חושבים שהאדם פשוט לא מתאים (ואתם די בטוחים שהבעיה אינה דווקא בכם..), או שפשוט אי אפשר להעביר. אם ניסיתם תוכנית השתפרות (ובטוח שניסיתם, כי אתם מנהלים טובים שלא מוותרים בקלות), מה עושים עכשיו?

לא קל. אף אחד לא אוהב לפטר. לפעמים גם לא תקבלו אף “תקן” להחליף את האדם, ויש לכם משימות לעמוד בהן. אני מתפתה לכתוב שאם תפטרו את העובד ובעקבות זאת לא תעמדו במשימות, אז או שאתם לא יודעים לתכנן נכון (ובכל מקרה לא הייתם עומדים בלו”ז) או שלא הקשבתם – הרי אמרתם שהאדם תורם פחות מהנזק שהוא גורם.. אבל אני לא כותב את זה – משום שלעיתים האדם מוכשר מאוד ביום יום, אבל הנזק המצטבר שלו פשוט נורא. זה נדיר, אבל שימו לב – אני די בטוח שרובכם יגיד את זה, וזו הנקודה החשובה ביותר בזיהוי – האם האדם הזה אכן תורם פחות מאשר גורם?

אז כן, לא קל. וכן, אלו חיים של אדם, ובכלל, כל הקשיים האלו דווקא טובים להחלטה כזו – ואתם צריכים לחשוב טוב טוב לפני הפעולה, לא משנה מה התוצאה שלה. להשאיר אדם לא טוב יכול לגרום לכם להכשל, לאנשים לעזוב, לאיכות המוצר שלכם להפגע, ובסופו של דבר, לשלוח את כולכם הביתה (ושכל אחד יחליט מה התוצאה הרעה ביותר בשבילו). אותו דבר אם תפטרו את האדם הלא נכון, בזמן הלא נכון, בצורה הלא נכונה. מי אמר שניהול זה קל?

אבל בסופו של דבר, אתם מנהלים, והאחריות היא שלכם. צריך להיות גבול מאוד ברור לנחמדות בניהול. אחרי שניסיתם הכל, הצעתם את כל מה שיכולתם, וכל הכיוונים נכשלו – אל תשארו עם אנשים שגורמים לצוות שלכם נזק. אל תשארו עם רואי שחורות, אנשים שתקרת הניהול שלהם כה גבוה שעליכם “להלחם” בהם כל יום מחדש, וגרוע מזה – אנשי הצוות שלכם צריכים לעשות זאת אפילו אם הם אינם מבינים שהם נלחמים. שחררו אותם, שחררו אתכם, שחררו את הצוות שלכם ואפשרו לכולם להגיע למקום שכיף לעבוד בו, טוב להיות בו, הוא מוצלח ומביא לתוצאות לא טובות, אלא מצויינות.

Technorati Tags: עובדים,ניהול,פיטורים,נזק

גיוס אנשים - על מה להסתכל כשמראיינים עובדים

2009-01-18T13:09:00.001+02:00

בחירת עובדים היא חלק קריטי, אולי הקריטי ביותר, לתפקוד נכון ואופטימלי של צוות. אפילו המשפט גיוס עובדים קשה לי בקונוטצייה הזו - אני מסתכל על התהליך כבחירת אנשים, או שותפים, לדרך. מבחינתי אין הרבה הבדל בין גיוס של איש צוות לאחד הצוותים תחתי, בין גיוס מנכ"ל לנהל חברה שבבעלותי, ובין בחירה של הבוס שתחתיו אני ארצה לעבוד - בכל מקרה הבחירה היא באנשים שאני רוצה לעבוד איתם, אנשים שהיום אני תחתיהם ומחר מנהל אותם. האנשים הטובים ביותר שעבדתי איתם התחלפו איתי מספר פעמים.

כשאני מראיין אנשים המיועדים להיות שותפים שלי, אני מסתכל על שלושה דברים:

ההיסטוריה: מה האדם עשה בעברו (קורות חיים), אילו הישגים כבר הושגו, איזה ידע נצבר, כמה חברות הוא עבר וכמה זמן נשאר בכל חברה. מה היו הסיבות למעבר, מה היו הסיבות לבחירה בכל חברה או תפנית מקצועית. אני לומד כמה מהר האדם נכנס לדברים חדשים, איך הוא מתאקלם, איך הזיכרון שלו ולאיזה עומק (בעיקר טכנולוגי) הוא ירד בחברות הקודמות. כמובן שאם זו עבודה ראשונה החלק הזה פחות עקרוני. אם העובד סטודנט אפשר לשאול על קורסים ספציפיים בלימודים.
הווה (הידע הנוכחי): מעבר למה שהיה, מה האדם יודע עכשיו על המקצוע המיועד, בפרקטיות, ואיך הוא יתחיל לתפקד מחר. אם זה מתכנת - עד כמה הוא מבין בטכנולוגיה המדוברת? אם הוא איש שיווק - מה המצב בשוק המיועד, מה הוא היה עושה עם הוא כבר היה בתפקיד החדש, וכו'. לעיתים קרובות, בעיקר אצל אנשים מנוסים מאוד, אני פוגש אנשי מקצוע לשעבר - שההסיטוריה שלהם מרשימה מאוד אבל הידע הנוכחי הרבה פחות - הם שקעו בדרך, הפסיקו ללמוד, הפסיקו להתענין. אני חושב שזה מצביע על אופי מאוד מסויים שכדאי להזהר ממנו, וכן על הטרנד של הגרף - אם אני מגייס אותם בשביל ידע מאוד מסויים שיש להם ואני צריך - זה יכול להתאים, אחרת - כנראה שלא.
האישיות: כאן אני קצת יותר זורם. לפעמים אני בודק דברים מסויימים שהתפקיד דורש (לדוגמא, עצמאות, יכולת מוטיווציה וכו') ולפעמים אני משתמש בתחושות שאני מקבל מכל הראיון כולו - האם השיחה זרמה? האם הרגשתי בנוח? כמו בפגישה ראשונה, אני צריך להסתדר טוב עם האנשים שאני עובד, וחוץ מאשר מקצועיות יש הרבה משקל להרגשה ולאופן בו אנחנו משוחחים. אני מסתכל על הכנות שאדם מודה בטעויות עבר או בדרבים שאינו יודע, עד כמה הוא נלחם לתת תשובה כשהוא נתקל בקיר ואיך המחשבה עובדת (אם בכלל).

Technorati Tags: עובדים,גיוס עובדים

5 עיצות למנהל מתחיל

2009-01-03T21:10:00.004+02:00

למנהלת בראשית דרכה יש הרבה ללמוד. מאדם שאחראי על עצמה (ולרוב די טובה בזה) היא הופכת להיות בעלת אחריות על זמנים של אחרים, על תוכניות שלא היא יכולה למלא, על אנשים שמסתכלים עלי בצפיה. המעבר הראשון הזה הוא אחד הקשים ביותר לאישה טכנית בדרכה למעלה..

ניסיתי לחשוב מהם חמשת הטיפים החשובים ביותר שאפשר להציע למנהלת צעירה בראשית דרכה. חלק מהטיפים נכונים לכל מנהלת חדשה בתפקיד, חלקם בעיקר למנהלות חדשות:

אנשים שונים. עד עכשיו ניהלת את עצמך, וכנראה היית די טובה בזה. אנשים אחרים עובדים בצורות שונות מהדרך המצויינת שהרגלת את עצמך בה. חלקם עושים אפילו עבודה מצויינת בדרך האחרת משום שהיא מתאימה להם. חלקם עובדים בצורה לא יעילה וירצו ללמוד ממך, ואת חלקם לעולם לא תצליחי ללמד. הדבר החשוב ביותר להבין זו העובדה הזו שכולם שונים. אחד מהדברים החדשים שתצטרכי ללמוד הוא ללמוד לעבוד בשיטות שונות.
קחי את הזמן להבין את הסביבה שלך. אם את מתקדמת בתוך הצוות שלך - להבין טוב את החלקים שלא נגעת בהם עד עכשיו, אם זה צוות חדש - את הטכנולוגיה, את הדרך בה דברים עבדו עד עכשיו, את המטרות ואת מצב הצוות - גם בתוך הפרוייקט (לוחות זמנים, בעיות, פתרונות וכו') וגם את מצב הרוח הכללי של האנשים.
אל תתחילי בשינוי, תתחילי בהאזנה. תלוי בזמן שיש לך, אבל בסובלנות, תני לעצמך לפחות שבועיים של לימוד האנשים, הפרוייקט, טעויות העבר, איך התמודדו איתן, מי האנשים שאת עובדת איתם. הזמן הזה חשוב לא רק ללימוד אמיתי, אלא גם לתת לאנשים הרגשה שמאזינים להם ומתחשבים במה שהם אומרים. אחרי שאת מבינה את המצב, חשבי יחד איתם על השיפורים שאת רוצה לעשות, אם בכלל.
עם ההתחשבות בנקודה מספר 3, אל תשכחי שבשורה האחרונה, את המנהלת וזוהי אחריות שלך לגרום לדברים לעבוד. תוך כדי שאת חושבת על הנקודות הנ"ל, תעשי מה שאת חושבת שחייבים לעשות, אל תפחדי מיד קשה ומלקיחת החלטות קשות נגד הדיעה הכללית אם את בטוחה בהן.
דברי עם האנשים שלך על נושאים כלליים, אני ממליץ על פגישה חודשית עם כל אחד, כדי לתת להם זמן לדבר על כל דבר שהם רוצים. לא על לוחות זמנים ולא על באגים, לא על דברים טכניים שביום יום, אלא על התהליכים, על הדרך שבה את מנהלת. מטרה היא לפתוח ערוץ חופשי עם האנשים שלך.

שנה של ניהול - סיכום 2008

2008-12-30T16:56:00.001+02:00

כמו בכל שנה, אני אוהב לכתוב בסופה מה עבר עלי, מה למדתי ומה הייתי רוצה לשנה הבאה. בתחום הניהול היתה לי שנה עמוסה עם מספר רב ביותר של פרוייקטים (בשיא ניהלתי בסביבות 10 פרוייקטים בו זמנית, צוותים שונים, טכנולוגיות שונות, מיקום גיאוגרפי ושיטות פיתוח שונות). התמזל מזלי לעבוד עם אנשים טכניים חזקים מאוד, מנוסים מאוד, וכם עם אנשים חדשים, סטודנטים, בפרוייקטים של מוצרים, אתרים, וכדומה. בנוסף התנסיתי בפיתוח מוצר, ניהול עסקי, מכירות, יעוץ בגיוס, וכדומה. שנה מלאה.

חוץ מהתוכן עצמו, שהיווה בית ספר מצויין, מה למדתי על ניהול בזמן הזה?

האנשים שאתה בוחר לעבוד איתם - אין דבר יותר חשוב מהצוות שלך. פשוט אין. תבחרו את האנשים שלכם, מהסטודנט הזמני על המנכ"ל הבא - בשיא הזהירות. עובד טוב שווה 5 עובדים רגילים. עובד רע עולה כמו ארבעה.
איך אתה מפתח את האנשים שאיתך - כיצד לזהות מובילים בצוות, לתת הערכות עובדים, ושיטות דלגציה שונות - החשיבות של הידע הזה עצומה. כמנהל, אתה מרויח עובדים מקצועיים יותר, שמחים יותר, נאמנים יותר, התוצאות שלכם כצוות משתפרות, ואתה מתכוונן לקראת ההולי גרייל של המנהל - לא צריכים אותך יותר.
פיתוח אג'ילי - בחברה גדולה - מצריך פוסט משל עצמו. קשה, כמעט בלתי אפשרי, אבל כשזה עובד (בעזרת הצוות הנכון, הפרוייקט הנכון, מנהל שמאמין ומבין את הדרך וחברה שרוצה להשתנות) זה אפשרי - אבל זה לוקח זמן.
פיתוח אג'ילי - בחברה קטנה - עובד מצויין. אם כולם מבינים את הצרכים ואיך זה עובד, התוצאות לא מאחרות לבוא.
ניהול דרך אנשים - ככל שאתה מתנסה ומשתפר כמנהל (וגודל באירגון) יש צורך רב יותר ויותר לנהל לגמרי דרך אנשים. העזיבה של הטכנולוגיה והמגע לא היתה קלה כל כך, אבל יש שיטות להשאר מחובר, כשצריך, וזה מה שלמדתי היטב השנה.

סה"כ אני מרוצה מהתפקוד, פחות מכמה תוצאות, יותר מאחרות, אבל אלו החיים, you win some, you loose some. אני רק מקווה שיצא לי לכתוב יותר בשנה הבאה, על כל הדברים האלה ואחרים..

Technorati Tags: ניהול עובדים,פיתוח,פיתוח עסקי,מכירות,פייסבוקתוח אג'ילי,agile development

ניהול תחת לחץ - בוא נשמע את הסטטוס

2008-11-23T09:59:00.001+02:00

מקרה קשה של ביצה ותרנגולת בניהול הוא המקרה של הלחץ בסוף פרוייקט, או מכל סיבה כלשהיא של איחור בלו"ז, הרצון של ההנהלה בשליטה, והיכולת של הגוף המבצע (== המתכנת) לעשות את שניהם (לעבוד מהר וביעילות ולתת סטטוס).

יצא לי לעבוד לאחרונה במספר פרוייקטים שכללו 3 שעות (3-4 פגישות של חצי שעה עד שעה כל אחת, ועוד עדכונים שוטפים) של דיווחים. עם לא היו שעות נוספות, זה כמעט חצי יום עבודה שנעלם למטרת דיווחים על למה העבודה לא מתקדמת מהר מספיק.. ברור כשמסתכלים על זה ככה זה נראה מגוחך, אבל למה באמת זה קורה?

יש שתי סיבות לרצון ההנהלה לקבל דיווחים מדוייקים ושוטפים. אחת היא חוסר ביטחון בצוות (וצורך לבדוק על כל צעד ושעל האם הם עושים את הדבר הנכון) והשניה היא צורך אמיתי לקבל את הסטטוס כדי לנהל סיכונים, למצא צווארי בקבוק ולשחרר אותם, לתכנן ולסנכרן תוכניות ופרוייקטים מקביליים וכו'. אבל איך מנהלים את המערכתבצורה כזו שתפגע פחות בעבודה?

הדבר הראשון היא בחירה נכונה של צוות. זה לא משנה אם המנהל מרכיב את הצוות מאפס, מקבל צוות קיים או בונה אותו מחדש - המנהל חייב לבחור צוות שאפשר לבטוח בו. שום פיתוח רציני לא יכול לעבוד באמת אחרת. הצוות שהמנהל בונה צריך להיות צוות שאפשר, בין השאר, לבטוח בו שהוא עושה את המקסימום, עושה (בגדול, וברמה המקצועית) את הדבר הנכון. הפוסט הזה הוא לא על ניהול בכאוס, אז אני לא ארחיב בנקודה הזו. אם הביטחון בצוות נפגע, חייבים לטפל בזה כדבר ראשון - ואת זה צריך לתפוס לפני מצב החירום. בזמן שכולם לחוצים אי אפשר לבנות אימון (אם כי ניהול נכון של המשבר יכול לגרום לאימון לחזור אחרי המשבר).

בהנחה שבוטחים בצוות ובונים אותו בצורה הנכונה, יש מספר כללי ברזל שכדאי לשמור עליהם. אסור שאנשי צוות ישתתפו ביותר מדיון סטטוס אחד לפרוייקט ביום. אם צוות ההנהלה רוצה סטטוס מדויק זו אחריות ההנהלה להשתתף בפגישה יחד (ולא כל מנהל שיוצר פגישה לסטטוס אישי). לפגישה הזו צריך להתכונן - על ההנהלה לשאול את כל השאלות הפתוחות, ואם אפשר - להסביר מה סגנון התשובות המצופות (לא מה התוכן המצופה - אלא מהן המטריצות המעניינות, מה חשוב לכסות, תוכניות חילופיות וכו'). בצורה כזו הצוות הטכני יכול (וצריך) להגיע מוכן ולענות על הכל - להקטין את האוברהד על ההכנה לפגישה וגם את אורך הפגישה.

הצוות הטכני יכול ליעל את התהליך ע"י פעילות אקטיבית - ממילא הצוות צריך להסתנכרן עם עצמו, עם הלקוחות, עם הQA, וכו'. כדאי לכתוב מיילים מדוייקים של סטטוס (עדיף פעם ביום), כולל מה נעשה, מה המצב הנוכחי, מה התוכנית, ולשלוח לתפוצה הכוללת את כל הצוות הטכני אבל גם את ההנהלה המתעניינת. אם מנהל בכיר או מקביל מבקש להתערב, הוא מקבל במיידי את הסטטוס האחרון ומבין מה המצב הנוכחי - עצם הנוכחות של סטטוס אחרון תגביר את הבטחון שלו במצב. תפקיד ההנהלה לקרא את הסטטוס בעיון, ולא לרפרף. לא ייתכן מצב שמארגנים פגישה כדי לשאול על משהו שנענה בבירור בסטטוס במייל.

כדי לסכם, כמה נקודות שעל הצוות הטגני לעשות:

היו ברורים במיילים. שלחו מייל מלא, ברור, הכולל מה נעשה, מה ההבנה של הבעיה כרגע, מה התוכנית.
סמנו במייל אם יש פעילות שצריך לעשות ומי צריך לעשות אותה. אם יש הרבה אנשים בתכתובת והמייל ארוך, סמנו בבולד את השמות של האנשים שקיבלו משימה - זה עוזר למצא ולשים לב.
השתמשו בלשון טכנית ולא אישית כדי שיהיה אפשר לקדם את המייל לאנשים מחוץ למעגל היום יומי שלכם ולא לכתוב מחדש.
שלחו מייל באופן קבוע (כל יום, סוף יום, אמצע יום, וכו') ולא רנדומלית יום כן ויום לא. המנהל צריך לדעת שבסוף היום יש סטטוס מחכה, אחרת הוא יבקש פגישה.
אל תפחדו להגיש שאתם תקועים - ומה אתם צריכים כדי להשתחרר.
אל תפחדו להגיד מה אתם מנסים - אל תשארו כלליים ברמה שאי אפשר להבין ("מצאני בעיה חדשה ואנחנו מסתכלים עליה" אינו משפט טוב)
כל עוד הפרוייקט אינו נגמר, שמרו על תכתובת הסטטוסים.
אם יש צורך לעדכן בכמה מקומות (לדוגמא, מייל, מערכת באגים וכו') פשוט תעשו קופי פייסט. זה לא עולה יותר. אל תעדכנו במקום אחד ותשלחו את כולם לשם, לא כל מנהל מגיע למערכי בנתונים שהצוות הטכני משתמש בהם ביום יום. בנוסף, קופי פייסט יכריח אתכם להיות יותר ברורים בסטטוס.
נסו לתת למייל הסטטוס כותרת קבועה או טמפלט קבוע (כמו "סטטוס פרוייקט X ליום 1.1.00).

על הצוות המנהל לעשות:

בנו צוות שאפשר לסמוך עליו.
קראו בעיון את מייל הסטטוס. לשאול אם צריך, לא לחזור על שאלות שנענו במייל.
לפנות אישית אם צריך לשחרר אנשים מתקיעות.
לא לקבוע יותר מפגישת סטטוס אחת ביום.
מטרת המנהל היא לא להפריע לצוות הטכני - אם יש הרבה מנהלים והרבה פרוייקטים על המנהלים לסנכרן בינהם ולהגיע לפגישות של מנהלים אחרים.
הסבירו לצוות הטכני מה מענין אתכם - תנו להם להכין את עצמם - אבל התרכזו במשמעות ולא בשאלות הקבועות - אתם לא רוצים לקבע את הצוות הטכני אלא להסביר.
נסו להכיר את המערכות שהצוות הטכני משתמש בהם - לפעמים אפשר לקבל סטטוס ישר משם ולא צריך לחכות למייל היומי.
תמיד תשאלו ותמיד תנסו לייעל את התהליך.

Technorati Tags: לחץ,סטטוס,כאוס,צוות

נראות (visibility) של עובדים

2008-11-04T14:44:00.001+02:00

נושא הנראות של עובדים בכל חברה שהיא אינה סטארט-אפ גארג'י (זאת אומרת, בגדול, מעל 5 אנשים) הוא נושא שעולה מחדש כמעט עם כל צוות שאני עובד איתו. ללא קשר לאיכות הטכנולוגית\טכנית\מקצועית של הצוות - למרות שיש טעות נפוצה שאנשים טובים עובדים וזה כל מה שחשוב להם.

ככל שהזמן עובר ואני פוגש יותר צוותים כאלה, אני מבין שהדרך להתמודד עם בעית הנראות היא ישירה וישרה. תמיד נמצא המתכנת שיעלה את השאלה הכאילו ברורה, כאילו מתחכמת, שאלה שלכאורה אני לא יכול לנצח עם תשובה מספיק טובה: "אם אני עובד הרבה שעות, עובד טוב, עובד מקצועי - האם אני צריך לעבוד פחות כדי שידעו מה אני עושה?".

והתשובה שלי היא להפתעתו, כן. האירגון צריך לדעת מה האירגון עושה. על מה אנשים עובדים, איך הם מתקדמים, מה הסיכונים, מה הן הדרכים לא לעשות את אותן טעויות שוב ושוב. איך האירגון מתמודד, כמה הוא שואל, איך הוא מתמודד עם שאלות קשות ואיך מגיעים לתשובות טובות - כל אלה הן שאלות מצויינות - יש אירגונים שעושים את זה טוב ויש כאלו שפחות. יש שיטות פיתוח שמבקשות יותר דיווח ויש כאלה שפחות - אבל עדיין לא פגשתי צוות שבו כל אחד עושה מה שהוא רוצה ולא מדבר עם האחרים. זה לא צוות, זו קבוצה של משוגעים.

אחד מתפקידי כמנהל היא לאפשר למתכתנים לתכנת יותר ולדווח פחות. לצמצם (לא להעלים! זה לא אפשרי והרבה פעמים לא רצוי) את הביקורקטיה למינימום ואת הזמן הטכני למקסימום. מצד שני, אחד מתפקידי כמנהל הוא לגדל אנשים, לעזור להם להתפתח ולעזור להם ללמוד. את זה אני יכול לעשות רק אם אני יודע הרבה מאוד על מה הם עושים ואיך הם עושים את זה - ובשביל זה אני חייב נראות.

איך משיגים נראות?

שולחים סטטוס קבוע (לא חד פעמי) על דברים חשובים, עדיף לפני שהמנהל מבקש. חושב מאוד שהסטטוס יהיה קבוע מתחילת הטיפול בבעיה (או מהרגע שהיא הפכה לחשובה) על הסיום, לא קטעים מסויימים. המנהל חייב לסמוך על הדיווח שלכם.
האימיילים שלכם צריכים להיות ברורים. המנהל קורא הרבה תכנים והרבה סטטוסים, ולא תמיד מבין תוך שנייה על מה מדובר. אם אתם מוסיפים למנהל עוד עבודה ("לך אחורה ותקרא על מה מדובר") אתם אולי צודקים, אבל אתם רק גורעים מכמות הזמן שהמנהל שלכם יכול לטפל בכם. הסבירו מה המצב, מה הבעיה, ומה הסטטוס הנוכחי - אם שום דבר לא ממש השתנה, לא קורה שום דבר אם אתם עושים copy&paste, בשביל זה המציאו את זה.
דברו בישיבות על מה אתם עושים - בין אם זו ישיבה שבועית או scrum יומי. אל תנסו להעביר את הזמן שלכם - הוא שלכם, תשמתשו בו.
דברו גם במטבח, בצהריים, מתי שאפשר ונוח - על מה עשיתם, מה ראיתם. אף פעם אי אפשר לדעת מי שומע ואיך זה ישחק לטובתכם.
הגיבו מהר - אם המנהל שלכם מבקש משהו - מהירות התגובה חשובה - אתם נראים מקצועיים יותר (לא הייתם צריכים ללכת לחפש אחרי התשובה), שירותיים יותר (כן, גם מתכנתים הם נותני שירות) וזמן התגובה גם מרמז על אופי העבודה שלכם.

איך לא להשיג נראות? אל תשלחו אימייל בלילה רק כדי להראות שהייתם עד מאוחר. צוותים טובים עובדים לפי תפוקה, ולא בהכרח לפי שעות. אני תמיד זוכר את החבר'ה שהיו מגיעים 5 שעות אחרי בבוקר (כן, היו תקופות שהייתי מגיע ב6 בבוקר לעבודה), ויוצאים שעה אחרי - רק כדי לשלוח מייל שאומר שהם לבד בעבודה. אל תשלחו רק מיילים שאנשים מודים לכם על עבודה טובה (למרות שזה חשוב) - בלי לשלוח את כל השירשור לפני זה. אם אתם רוצים שידעו מה אתם עושים תשתפו אנשים בשירשורים החשובים (כנראה שאני כמנהל ממילא רוצה לדעת על שירשור חשוב) ואני כבר אראה את התודות שאתם מקבלים ואת הדרך שבה אתם עובדים.

Most Popular Stories 2007 — HBS Working Knowledge

2008-01-02T23:21:00.001+02:00

An excellent link that shows the best management related stories from HBS (Harvard Business School) this year. I greatly appreciate these articles and getting the best of 2007 is awesome.

זיהוי מובילים בצוות שלך

2007-12-03T15:31:00.001+02:00

לזיהוי המובילים בצוות יש הרבה מאוד חשיבות בניהול הצוות ביום יום ולטווח הארוך. עצם הרצון למצא את המובילים גורם למנהל לכמת ולהגדיר מה הוא מוביל בצוות, כימות שנעשה במודע תוך מחשבה ולא כענן כללי של "תחושה" של מובילים או הגדרת המובילים ע"י הצוות, או לפי תפקיד רשמי. היתרון השני הוא בהשקעה בשימור העובדים, בקידומם, והערך המוסף של העברת העובדים האלה לאותו דף של המנהל.

אז מי הם המובילים? כמובן שאין תשובה אחת טובה. ההכדרה תלויה בחוזקות ובחולשות של המנהל (במקרה האידיאלי העובדים המובלים ישלימו את המנהל), של הצוות (כנ"ל) ושל הקבוצה או החברה. ייתכן שהם יהיו מובילים חברתיים בחברה שזקוקה למוראל גבוה או שמסתמכת על עבודת צוות, או אנשים שמוסיפים שלווה ורוגע בחברה פרועה וחסרת מנוחה. לעיתים רחוקות הם לא יהיו גם מובילים בעלי יכולת טכנית גבוהה - משום שהמסר במקרה כזה עלול להיות בעייתי מאוד ולהראות על העדפה לא מוצדקת, סדר עדיפויות קלוקל ונפוטיזם.

כיצד בכל זאת מזהים את המובילים?

מתחילים באיסוף התכונות הנדרשות, כששמים לב על ביצועים ולא על פוטנציאל. (כן, אם העובד יכול הרבה אך עקב דרישות התפקיד לא התאפשר לו להיות בולט, הוא אינו יכול להיות כזה, עדיין. אם זה מטריד את המנהל, עליו לדאוג לשינוי תפקיד בשלב הבא, למקום שיאפשר לעובד להציג את יכולתו). כדאי להכניס את הדרישות מלמעלה עד למטה -> דרישות האירגון (אם קיימות כאלו), האתיקה של האירגון, דרישות הקבוצה ודרישות הצוות. כדאי לעבור על דרישות טכניות וחברתיות. השלב השני הוא לכמת - אפילו בניקוד - את הדרישות, לתת משקלים ולאפשר סיכום (EXCEL יכול לעזור מאוד בשלב הזה). אח"כ מכניסים את הנתונים, והציום המתקבל מרמז על המובילים.

יש שיטענו שהתהליך הזה מספרי מדי, ולא מספיק אישי. יכול להיות, אם כי נראה לי שכימות התהליך ע"י המנהל הוא הוא הנופך האישי שחסר. צריך להזהר מעודף אישיות בתהליך כדי זהות את המובילים האמיתיים ולא את אלו שהמנהל מעדיף, משום שאלו לרוב יהיו האנשים הדומים למנהל ולא המשלימים אותו.

ומה עושים עם עובדים חדשים יחסית?

מה כדאי לעשות עם עובד חדש יחסית שמראה יכולות ותכונות של עובד מוביל? האם להכניס אותו לתוך המעגל המובחר?

עדיף שלא. כדאי לתת לעובד חדש זמן כדי להוכיח את עצמו ולא לאפשר רושם מהיר שעלול להיות מטעה. כדאי גם לאפשר לעובד ליצור סביבו את ההילה של המוביל באופן טבעי, דבר שיקל על המנהל להעבירו לתוך הקבוצה הזו באופן רשמי יותר, ואפילו לקבל על זה נקודות זכות ("כאן מקדמים אנשים שמגיע להם"). בנוסף המנהל מאפשר לעצמו אפשרות קידום כלשהי לאנשים מוצלחים לתוך המעגל.

הערכת עובד שמשתפר..

2007-11-17T17:57:00.001+02:00

אחד הרגעים הקשים בניהול הוא הרגע של הערכות עובדים. בהנחה שלא כל העובדים מושלמים ומאושרים, תמיד יהיו קטעים שקצת יותר קשה לעבור.

אחת הבעיות שעלולות לעמוד בפני מנהל היא בעיה של עובד שהשתפר מאוד במשך השנה. לכאורה - אידיאלי. למעשה - בעיה קשה. העובד מקבל הערכה על שנה שלמה של עבודה. לעיתים קרובות הערכה זו תשפיע על השכר, העלאה בדרג\מעמד, תפקיד הבא, וכולי, וקשה לתת הערכה טובה על סמך זמן קצר יחסית שהעובד עבד בו בצורה מסויימת (אפילו שזו היתה צורה מעולה). בנוסף, יתכן שהעובד עשה מאמץ מיוחד בחודשים האחרונים כדי לקבל את ההערכה הגבוהה, אך זהו מאמץ שהוא אינו יכול או רוצה להתמיד בו לאורך זמן - או במילים אחרות - זו אינה הערכה מדוייקת.

בפני המנהל צריך להיות מערך של אפשרויות תגמול לעובדים. כאן נכנסות האופציות הנוספות והשימוש החכם בהם. העובד המתואר כאן צריך לקבל פידבק חיובי, אישי, ואמיתי. כדאי לתת דוגמאות מהחיים האמיתיים (כמו תמיד כשנותנים הערכה), גם על העבודה המצויינת אבל גם על העבודה הפחות טובה שנעשה מוקדם יותר בשנה. כדאי להסביר מדוע במצב כזה קשה למנהל לתת הערכה גבוהה במיוחד, אם כי לציין שאם צורת העבודה הזו תמשך, בהחלט ייתכן שתהיה הערכה מצויינת בהזדמנות הבאה הראשונה (לא להבטיח דבר! אינכם יודעים באמת מה יקרה, ואם תוכלו לתת משהו בפעם הבאה), אבל כרגע זה לא אפשרי. מצד שני, כדי להשאיר את העובד עם המוטיבציה, לעודד אותו הלאה, ולתת את הערכה - כדאי לנסות להכין איזו תוספת, בונוס קטן או פרס, תלוי ביכולת של המנהל והחברה.

עבודה לפי תפוקה, לא שעות. האמנם?

2007-11-08T20:37:00.001+02:00

משפט פופלרי בקרב עובדים ומנהלים לרוב הוא, שעבודה נמדדת לפי התוצאה בשטח, השלמת המשימה בצורה טובה ואיכותית, יש המגדילים לומר תוך כדי עבודת צוות, ולא לפי השעות שהעובד נותן. פופולרי מאוד, בעיקר בגלל שהוא לעיתים רחוקות מגיע לידי אפשרות ביצוע (כולם עובדים יותר מהשעות המקובלות בהייטק גם ככה) - כל שכולם ממשיכים להאמין בו.

אני לא בטוח בנכונות המשפט ולפי דעתי הוא יועמד לבדיקה יותר ויותר בשנים הקרובות, בעיקר עקב האפשרות של עבודה מרחוק, מהבית, בזמנו הפנוי של העובד ובשעות הנוחות שלו. הבדיקה תוכיח מי באמת יכול לעמוד בתנאי המשפט, ולהוכיח את עצמו כעובד מקצועי ורציני ומנהל שמאציל סמכויות וסומך על אנשיו. כמובן, שגם למנהל כזה יהיו עובדים שלא יכולים לעבוד או שעובדים פחות טוב בסביבה כזו. על כך בפוסט אחר.

הבעיה האמיתית מתעוררת כמו רבות וטובות מחברותיה, בזמן משבר. העובד מילה את משימותיו, עומד בזמנים, מספר הבאגים קטן עד לא קיים. הצוות, מצד שני, בצרות. התוכנה מתאחרת, החבר'ה טוחנים שעות ומנסים להגיע בזמן למטרה. כולם עובדים קשה. אתם מכירים את הסוטאציה.

ומה הבחור שלנו צריך לעשות? 9-10 שעות עבודה, האם עליו להשאר? אין לו משימות כרגע (אולי יגיעו בקרוב, אולי לא). השעה כבר מאוחרת. הוא עזר כל היום לאחרים. האם גם הוא צריך להשאר 12 שעות? האם הוא צריך לשאול פעם אחת, ואם אין כרגע משהו, ללכת? האם הוא צריך להגדיל ראש ולהתחיל לעזור לאנשים, לחפש עוד ועוד באגים כאילו אין מחר? עד מתי?

ואם אתם עונים כן, אז כיצד אתם דואגים לאיזון עבודה\חיים (work life balance) של האנשים? אם בכל משבר ובכל עת לחוצה חייבים להשאר (הרי תמיד מישהו בצוות יתקל בבעיות, לא?) הרבה שעות בכל מקרה, מדוע להתאמץ ולגמור הכל בזמן מראש? ואפילו אם כן - כיצד סביבה כזו תשפיע על מצב הרוח של העובד.

אמממ. עדיין אין לי פתרון טוב, אני חייב להודות. יכול להיות שזה מצב ביניים, שההתנהגות תלויה בעובד ובמנהל עצמו. או ביחסים שלהם, או במטרות של העובד, וכו'. אבל מה שבטוח, שמבחינתי, עוד סיסמה נעלמה.